仅仅2年，三级手术增长81%，四级手术增长325%……

3年来，山西省介休市市级医院把自己打碎，融入县乡医疗机构。

紧密型医共体该怎么建？

有些地方把县乡医疗机构塑造成了市级医院导流的入口；

有些地方把专家下沉基层坐诊，蜻蜓点水般地指导下级医院；

而山西省介休市则抱着“不破不立”的决心，市级医院把自己打碎，彻底融入县乡医疗机构，趟出一条“介休”紧密型医共体之路。

通过三年来的改革实践，介休公立医院改革取得突破性进展，其经验受到国务院、国家卫健委和山西省政府的肯定和推广。2021年8月20日，国家卫健委下发《关于开展基层卫生健康综合试验区建设的通知》，山西省介休市更是成为全国遴选出的八个基层卫生健康综合试验区之一。

紧密型医共体成立2年，成绩单艳惊四座

12月22日，在第三届“基医会”（基层卫生健康创新发展大会暨基层创新案例展）“牵头医院引领服务共同体”专场活动上，山西省介休市医疗集团人民医院院长樊金荣分享了《山西省介休市创新四项机制》主题，介绍了当地紧密型医共体建设经验。

先看一组亮眼数字，紧密型医共体成立2年时：

■住院诊疗人次比组建集团前增长了30%以上，县域内医保资金的使用率达到75%以上；

■ 开展了包括心、脑血管支架、颅内和脊柱微创手术等新技术100余项，三级手术增长81%，四级手术增长325%；

■ 县域内住院率达到93%以上，妇女、儿童县域内住院率达97%以上；

■ 平均每天仅有1名妇产、儿科病人和16名内、外等科病人向上转诊；

■ 介休居民寿命增加1岁，高于国家卫健委“十四五”规划提出的五年增长1岁的目标。

医共体工作千头万绪，资源整合错综复杂。山西省介休市医疗集团如何在短短两年时间内就抽丝剥茧，理清头绪，迅速调整好方向，从上到下盘活整个县域医疗机构的呢？

集权：重整当地医疗资源

2017年9月介休市医疗集团成立，当地卫健委等主管部门将医疗集团干部任免、医技人员调配和技术职务评审、财政资金分配、重大疫情防控物资配置等职能权责移交医疗集团，并协同有关部门及时解决集团发展所遇问题。

市财政累计投资8亿元，新建8万余平米的市人民医院和3所乡镇卫生院，改扩建 3所乡镇卫生院和1所社区卫生服务中心。

改扩建后的宋古乡卫生院

分类：三种“看病难”逐一击破

医疗集团把所有患者划分成三种：妇女儿童群体，大病重病群体以及普通疾病群体。

樊金荣指出，妇女儿童的看病贵，主要由于县级医疗机构的产儿科医护资源的缺乏，同时又存在人力资源的分散问题，造成了小病抢着干，而大病救治力量不足，只能协商转诊的局面。对此，集团把人民医院的妇产科、儿科的医护人员和专科设备全部整合到了妇幼保健院，并借力美国专科智囊团发展提高。

通过整合医疗资源，解决妇女儿童看病难看病贵

而针对大病重病群体，集团首创“患者不跑专家跑”机制，采取三步走战略。第一步整治脏乱差，打造干净整洁的医疗环境；第二步配置先进医疗设备，打造好的医疗平台；第三步借助介休籍在省内外三甲医院工作的专家资源，引入国内外各医院院校著名专家来医院坐诊查房和手术，同时定期外派医疗队前往日本、中国台湾等地交流学习。

利用“病人不跑专家跑”机制，解决大病重病的看病难看病贵

针对普通疾病人群，集团建立了年薪制+服务人次的绩效考核体系，充分调动医护人员的积极性，化解医护人员服务态度差、过度医疗以及收红包等问题，从而让群众满意度大幅提升。同时实行精准轻简的医疗模式，从源头上解决过度医疗。

化整为零：打碎市级医院科室融入卫生院

立体化资源整合，是一位来介休市调研的领导给出的评语。

樊金荣介绍道，医疗集团统筹规划县域医疗资源，构建合理的分级诊疗机制。比如，人民医院不再开设中医住院病区，把需要中医住院治疗的患者全部集中到中医院去；妇幼保健院和人民医院把康复科大厅撤销，所有康复医技人员全部下沉到乡镇卫生院。

又比如，医疗集团将市医院部分科室化整为零，搬到各个县卫生院打造特色科室。目前松谷县卫生院建立了医疗康复精神病特色专科，总共有40张专科床位，床位使用率100%，满月运行，前来就诊患者需要预约，还有义安镇卫生院打造医康养和临终关怀的特色专科，宋古乡卫生院建立医疗康复精神病特色专科等。

县卫生院特色科室

一番操作下来，各学科患者不仅能转下去，而且基层还能接得住、看得好。

融合：县、乡、村三级医防融合机制

“前不防，后不管，得了大病救治晚”，是当下中国县域医疗机构各自为政背景下居民健康状况的真实写照。

为了解决这个问题，医疗集团在县域层面采取了医院与疾控中心深度结合的模式，比如疾控中心主任兼任医疗集团分管公共卫生的副院长，疫情较严重时，从各个医疗机构抽调了100名医务工作者组成流调专班，由其统一调度。同时将9个卫生院作为重大疫情发生时的定点医院，提前做好了基础设施建设，其疫情防控模式成为山西省紧密型医共体改革成果的重要检验，成为了“山西经验”，受到了国务院的充分肯定。

开发个性化家庭医生签约服务包。该医疗集团的家庭医生，除了承担一般的家庭社区服务以外，还可开展个性化家庭医生签约服务包。该家庭医生团队由人民医院的一线专家来引领，共组建了15个家庭医生签约服务团队，主要针对500~5000元的个性化包满足群众的需求。

与此同时，该地也探索实行“慢性病网格化”管理机制。以村和社区为单位，每20个慢性病人划为一个网格，招募一名慢性病志愿者作为网格管理员，每天召集慢性病人进行适量的运动、提醒病人按时服药、测血压、测血糖、集体预约定期复查，每周进行一次防病经验交流，极大提升了病人的治疗依从性和管理质量。

网格化小组活动

对于构建紧密型医共体，樊金荣对自己从院长到医疗集团管理者的心态转变进行了剖析，并将其作为一个特别经验分享给大家：“我原来做过妇幼保健院的院长，后来又同时担任了人民医院的院长。原来作为院长的时候，主要把医疗业务放到第一位，把精力放在和别的医院的竞争上，所以说‘重治疗轻预防’；但是现在作为医疗集团的院长，党政府把整个公立医疗资源全部交到我，（我）意识到，作为县域唯一的医疗集团院长的法定责任，那就是（保障）区域内人民群众的健康和生命安全，构建一个强大的公共卫生服务体系，实现围绕全生命周期健康管理的目标。”

来源： 医学界基层医声

责编：汪航

校对：臧恒佳

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